Les études de faisabilité en Life Sciences : à quoi ça sert vraiment ?
Avant de lancer un projet industriel en Life Sciences — qu’il s’agisse d’une nouvelle ligne de production, d’un transfert de procédé ou d’une mise en conformité d’un site — il y a souvent une étape qu’on sous-estime ou qu’on expédie trop vite : l’étude de faisabilité.
Pourtant, c’est elle qui conditionne la solidité de tout ce qui suit. Une étude de faisabilité bien menée, c’est des risques identifiés en amont, des décisions mieux éclairées et des projets qui se déroulent nettement mieux.
Tour d’horizon de ce que recouvre vraiment cet exercice en Life Sciences.
Qu'est-ce qu'une étude de faisabilité ?
Une étude de faisabilité est une analyse structurée qui vise à évaluer si un projet est réalisable — techniquement, réglementairement, économiquement et opérationnellement — avant d’y engager des ressources significatives.
Ce n’est pas un document de planification. Ce n’est pas non plus une simple analyse des risques. C’est une photographie honnête de la situation : est-ce que ce qu’on veut faire est possible, dans les conditions qu’on envisage, avec les contraintes qui s’appliquent ?
En Life Sciences, cette question prend une dimension particulière. Les contraintes réglementaires sont nombreuses, les procédés complexes et les investissements souvent considérables. Se tromper de direction coûte cher — en temps, en argent et en conformité.
Ce qu'elle évalue concrètement
Une étude de faisabilité en Life Sciences explore plusieurs dimensions simultanément.
La faisabilité technique
Le procédé envisagé est-il maîtrisé ? Les équipements disponibles sont-ils adaptés ? Les technologies requises existent-elles à l’échelle souhaitée ? C’est souvent là que se jouent les premières questions critiques, notamment pour les projets de scale-up ou d’industrialisation de nouveaux procédés biologiques.
La faisabilité réglementaire
Quelles sont les exigences applicables ? Y a-t-il des précédents réglementaires ? Quelles données devront être produites pour obtenir les autorisations nécessaires ? En Life Sciences, ignorer cette dimension dès le départ peut conduire à des impasses coûteuses en fin de projet.
La faisabilité économique
Quel est le coût réel du projet ? Quels sont les investissements nécessaires — équipements, qualifications, documentation, ressources humaines ? Le retour sur investissement est-il cohérent avec les objectifs de l’entreprise ? Cette dimension est souvent sous-estimée, notamment parce qu’on oublie d’intégrer les coûts de qualification et de validation dans les budgets initiaux.
La faisabilité opérationnelle
Les équipes en place ont-elles les compétences nécessaires ? Le site dispose-t-il des infrastructures requises ? Le planning envisagé est-il réaliste compte tenu des autres projets en cours ? C’est souvent à ce niveau que les projets les mieux conçus techniquement rencontrent leurs premières difficultés.
Quand la réaliser ?
La réponse semble évidente : le plus tôt possible. Mais dans la pratique, l’étude de faisabilité est souvent déclenchée trop tard — après que des décisions ont déjà été prises, des budgets engagés, des annonces faites en interne.
L’idéal est de la mener avant toute décision d’investissement majeure. Elle vient nourrir la décision de lancer ou non le projet, et dans quelles conditions. Ce n’est pas un frein au projet — c’est ce qui permet de le lancer sur des bases solides.
En Life Sciences, certains contextes la rendent particulièrement indispensable : lancement d’une nouvelle forme pharmaceutique, implantation d’un nouveau site de production, mise en conformité MDR ou GMP, intégration d’une technologie de rupture dans un procédé existant.
Ce qu'elle produit comme livrables
Une étude de faisabilité sérieuse ne se résume pas à un PowerPoint de synthèse. Elle produit des analyses documentées, des scenarii comparés, une évaluation des risques et des recommandations argumentées.
En fonction de la nature du projet, elle peut inclure une revue de la littérature technique et réglementaire, des essais préliminaires en laboratoire, des visites de sites ou des consultations d’experts externes. La profondeur de l’étude doit être proportionnelle aux enjeux du projet.
Son livrable final n’est pas nécessairement un « go ». Parfois, la conclusion d’une étude de faisabilité est de ne pas lancer le projet tel qu’il était conçu — ou de le reprendre différemment. C’est aussi ça, sa valeur.
Le rôle du consultant dans une étude de faisabilité
Faire appel à un consultant externe pour mener ou contribuer à une étude de faisabilité présente plusieurs avantages en Life Sciences.
D’abord, le regard extérieur. Un consultant qui a travaillé sur des projets similaires dans d’autres contextes apporte une vision comparative que les équipes internes n’ont pas toujours. Il sait ce qui a fonctionné ailleurs, ce qui a bloqué, quelles questions poser.
Ensuite, la neutralité. Une étude de faisabilité menée uniquement en interne peut être influencée par des biais organisationnels — la volonté de faire aboutir un projet porté par la direction, ou à l’inverse la résistance d’équipes qui craignent une surcharge. Le consultant peut dire ce que les équipes internes hésitent parfois à formuler.
Enfin, la disponibilité. Mener une étude de faisabilité rigoureuse demande du temps et de la concentration. Des équipes déjà mobilisées sur d’autres projets peinent souvent à lui consacrer l’attention qu’elle mérite.
Une étape qui se rentabilise toujours
En Life Sciences comme ailleurs, on a souvent l’impression que l’étude de faisabilité ralentit le projet. Qu’on perd du temps à analyser alors qu’on pourrait déjà agir.
L’expérience montre le contraire. Les projets qui ont fait l’impasse sur une faisabilité sérieuse sont ceux qui rencontrent le plus de difficultés en cours de route — des difficultés qui coûtent bien plus cher à corriger que le temps investi en amont.
Une heure de réflexion structurée en amont vaut souvent des semaines de remise en question en cours de projet. En Life Sciences, où les enjeux réglementaires et industriels sont particulièrement élevés, c’est une leçon que les équipes expérimentées ont apprise à leurs dépens.
